汽车后市场的“赋能”之路在何方？

不知从何时开始，汽车后市场充满了“赋能”之说。各种论坛也好，活动也罢，无论是零部件生产企业还是汽配流通企业，甚至第三方服务商等等，都在以“赋能”之名“赋能”着后市场。那么汽车后市场的“赋能之路”究竟在何方？

如今的汽车后市场，我们可以大谈市场机会、发展机遇、未来布局等等，这些都没错。笔者本人也时常关注。但是作为行业资深汽服人，我们更应该关注当下的乱局，着手解决当下的危机，进而在危机中找到可持续发展的商机。

我们有哪些危机呢？作为汽修厂、配件供应商我们有哪些需要提升的地方呢？我想这个问题有很多不同的答案。也正因为太容易回答了，导致一个有意思的现象出现：汽车后市场遍地都是赋能者？今天我们就来聊聊汽车后市场的“赋能”。

“赋能”这个词在汽车后市场已“如雷贯耳”。但是这个词出现最多的居然是在供应链（生产厂家与渠道分销商）。生产厂家以自己有限的“产品”向渠道分销商和维修厂提供解决方案，就是所谓的“赋能”了。渠道分销商汇总自己代理的上游产品厂家处提供的培训，为修理厂提供解决方案，而他们参与厂家的培训周期可能还不足三天甚至更少。向后市场“赋能”之前，很多人连汽修的基本原理、门店的运营规律都不懂，用我们常说的话叫做“连扳手都没摸过的人”。结果这些人在汽车后市场摇身一变，成了“赋能者”？

再看看这些“老师”是如何“赋能”的呢？简单来说，就是给修理厂做解决方案，赋能培训，把汽修厂变成了营销的场所，也就是产品的大卖场。维修厂不断承接不同的供应商和产品小作坊的各类项目培训，给员工打鸡血，做很多的营销套路，实际上最终解决的是供应商的产品销售问题。可以肯定的是：维修厂光靠营销是绝对不行的。

修理厂的本质是服务，产品最多也就是占到30%，更多的价值体现在服务与技术的支撑。中间商、贴牌商、做自动变速箱的、做清理油泥积碳的等等都成了修理厂的“赋能者”，天天说给修理厂赋能，这就是目前市场的一大现状，结果往往最终只能是“喧嚣过后，一地鸡毛。”

这就造成了自我定位出问题后带来的错位。零部件生产企业的本质是把产品做到极致，在产品价值和渠道价值上发挥作用；渠道分销商的本质是承上启下，将产品第一时间精准地供应给维修企业，将维修企业终端的诉求精准地传递给零部件生产企业。

警惕只会“站台讲课”的“赋能者”！

既然感觉供应体系中绝大部分都不具备赋能能力，那么现在汽车后市场活跃的“专业讲师”呢？（包括笔者在内）。首先，讲师的本质就是为汽后企业和从业者赋能。

这里我要特别提醒各位，警惕那些只会“站台讲课”的“赋能老师”。什么意思？举例来说，去年笔者参加了几场近两年很火的后市场连锁加盟品牌的定期培训（基本每个月一次区域性集中培训）。台上的“老师”涛涛不绝地讲，说实话，确实讲的还不错，有一定的干货，可就是一直“点到为止”，没有讲透，讲不深入。我抱着这份好奇在课间请教了该讲师一个修理厂碰到的具体的实际问题，“赋能老师”敷衍一下就匆匆离去了。

半个月后，我在陪朋友考察一个美业项目的时候，又在美业专场看到了这位老师，讲的还是同样的内容，只不过个人介绍中包装的抬头换了一下。之后经过各种途径了解到，不光这位讲师，在我们这个行业有一批讲师跟他一样，每天的工作就是跑场于各大行业的舞台，宣讲着几乎不变的几个课题。没有任何可操作性和可执行的内容，更没有针对维修企业面临的问题给出实质性解决方案，谈何专业度和深度？这样的“讲师”怎么可能真正给汽车后市场赋能？

对于专业咨询而言，讲师跨界其实并没有什么问题，跨界思维能够为行业所用，主要取决于讲师的广度和深度，国内有非常多的商业讲师，不限行业做咨询，效果也都非常好，值得推崇。

但是最核心的点是，讲师能不能给门店做“1对1指导”，其实维修厂只要稍微有点学习意愿，基本上主要的几个问题和解决思路都能说出一点，但是为什么回到自己门店就是搞不好呢？因为有差异化。别说不同城市的门店，就算相邻的两家维修厂，也会因为经营定位、团队情况、客户习惯、老板资金实力、发展方向等综合因素导致各自的运营逻辑完全不同。这时要解决门店问题，给予赋能到最终提升，需要对每一家门店进行单对单的分析，给出适合门店的具体的可执行方案。

因此，任何人如果只能站在台上说，那一定没有办法真正给维修厂赋能。反过来道理一样，作为维修厂要清楚地知道，如果自己想被赋能和提升，光靠在各种地方听课（线上&线下）是很难真正解决门店问题的，除非维修厂老板或听课的管理层本身已经有不错的运营管理能力，这时讲师的一些输出可以给到他带来启示和引导性作用。管理层再根据自己门店的实际问题贯彻执行后真正落地。

实战才能出问题与结果

前面我们讲了如何避免选择“无效甚至是反效果”的赋能模式，汽车后市场还有一个最大的问题是维修厂的赋能迟迟不能见效。就是不去执行和落地，或者说门店自己几乎没有任何培训和落地执行能力。

有的门店可能会提出困惑：我门店规模不大，就几个人，怎么建立内训体系？门店有“老带新”的模式，有老员工在培训啊？等等。各种情况都指向一个问题：维修厂的店长必须具备给团队赋能的能力，并且要系统性地规划。

举例来讲，湖南吉首有一家月均产值60万的维修厂（没有事故车业务），该店店长曾先生在店里工作了5年多，自己是前台接待出身，营销管理、客户管理等是他的长项，车间管理、技术管理等是他的短板（当然短板也超过了60分）。在他刚接手门店的时候就存在几个常见的问题：人员流动性大，尤其体现在刚入职不足半年和入职超过三年的人群中。经过详细了解，不少离职员工反应，看不到明确的晋升方向，门店内虽然有公开的晋升渠道，但是没有任何培训，导致员工感觉这些都是在“画大饼”。

于是，曾店长开始制定培训计划，先从企业文化开始做，很多人觉得企业文化没用或者门店本身就压根没有文化，其实企业文化只是培训难度大，非常考验店长的理解和表达能力，每个企业都会有其相应的企业文化，只是有的门店没有形成文字而已。

刚开始内训的时候，曾店长遇到的最大困难是：技术类的培训没有办法自己教，因为自己并不是专业出身，没有办法给专业的师傅培训。但是他花了很长的时间反复学习如何做培训计划和培训大纲，有了培训大纲之后，再去寻找门店内部适合的培训老师；或者去各大供应商寻找合适的培训老师，培训的过程中自己只做主持的工作。经过不断的试错、复盘。终于开始让门店走上赋能之路，团队的执行力、战斗力和稳定性都提升了。上次笔者去吉首拜访时，曾店长非常自豪地说，虽然压力还是有，但是他的团队已经快2年没有人主动提出过辞职。